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浅谈岗位管理

来源: 黄山自来水有限公司官方网站 点击进入...    时间: 2018-12-03  浏览次数:120  
  岗位本义是指军警守卫的地方,现泛指职位,是部门内部的工作单元,岗位对于一般员工来说就是上班所处的位置,但对于公司来说则意义重大,如果岗位设置不科学,则岗位的工作内容、工作标准、具体职务、时限要求、岗位义务、团队合作情况等就难以界定清晰,公司的战略意图、核心价值就难以落地,管理组织运行效率难以高效。   因此,每个公司都很重视岗位的管理,对企业员工而言就是员工成长舞台的设计和管理,使员工明确工作职责,实现和企业同步成长,对公司而言就是公司的战略意图、核心价值落地,管理组织高效运行,总体来说,岗位管理一般包括岗位设计、岗位分析和评价三方面内容。   一、岗位设计:   进行岗位评价之前要完成公司岗位体系设计以及工作分析等工作,得到公司岗位序列、岗位层级设置,岗位设置方案以及岗位说明书,从而达到人岗匹配。 岗位体系设计过程包括划分岗位簇类、划分岗位层级、进行岗位设置、岗位体系描述与管理四个步骤。   (一)岗位簇类及层级划分:分类管理的思想   (1)岗位簇:具有相似价值产出、工作性质和人员任职素质要求的一类岗位的通称,将组织中的人和岗位进行分类管理,以提升管理的有效性。根据公司战略意图,提高管理有效性,我们公司的岗位横向分为经营管理族、技术工艺族、职能支持族和运行作业族--运行类、运行作业族--作业类4个岗位族5个岗位类。   (2)层级划分:对同一岗位族的纵向划分,体现同类性质工作在价值定位、工作职责和任职要求上的纵向差异,建立各类人员的专业发展通道,以此作为人员职业发展的基础。公司根据岗位族不同层级的价值定位、工作的复杂和难易程度,并结合实际管理需要,确定各个岗位族层级,目前经营管理族分为5个层级,技术工艺族、职能支持族各分为9个层级和运行作业族分为8个层级。   (二)岗位设置:是“事”与“人”的结合   根据公司业务流程和业务特点进行岗位设置,体现专业分工与效率的平衡。通过流程分析法并结合专业分析法及价值分析法,综合考虑进行岗位设置,以达到专业分工与效率的平横,满足工作饱和性要求,将“事”进行最优组合,改变因人设岗、被动管理的状态。   目前除公司经营管理族以外,公司目前共有岗位77个,其中经营管理族24个,技术工艺族9个,职能支持族16个,操作运行族27个(其中作业类18个,客服类9个)。   (三)岗位体系描述与管理   岗位族类、岗位层级以及岗位设置确定后,要对岗位体系进行描述,对每个岗位序列工作性质以及任职资格的共性进行说明,对每个岗位层级的有关责任、权利以及任职资格的共性进行说明。   二、岗位分析   岗位分析主要是为了解决以下6个重要问题:   ① 工作的内容是什么(what)?② 由谁来完成(who)?③ 什么时候完成工作(when)?④ 在哪里完成(where)?⑤ 怎样完成此项工作(how)?⑥ 为什么要完成此项工作(why)?并由此制订岗位规范、工作说明书等。 它是制定企业人力资源规划,招聘、甄选和配置合格的人员,制定绩效考核标准,进行岗位评价,设计合理的薪酬制度的基础。    通过岗位分析确定了工作所需的经历、能力、技能、学历等条件,明确岗位信息、工作职责和工作任务,从而建立规范化、合理化的工作程序和结构,即现有的各岗位的《岗位说明书》和《岗位任职资格标准》,必须说明的是现制定的《岗位任职资格标准》是公司结合目前现状制定的。   三、岗位评价即岗位价值评估   岗位评价,是指采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定依据,并以此作为薪酬分配的重要依据;是在岗位分析的基础上,对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度、所需资格条件等进行评价。岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来,通过对岗位劳动价值的量化比较,确定企业工资等级结构的过程。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准,以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据,而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。   岗位评价的核心是划分岗位等级其目标是按照内部一致性的原则,建立合理的工资等级结构,实现组织内部的分配公平。   一般在岗位评价中需明确评价对象、评价过程和评价采用的技术和方法,公司在进行岗位评价时明确评价对象为公司部门中层岗位及员工的所有岗位,由公司领导、部门中干、职工代表和咨询公司共同参与评估,采用的工具为“要素计点法”,该工具经多家公用事业企业成功应用,验证其科学有效性。它从岗位价值实现的投入、过程、产出要求,将岗位价值分解为知识技能、岗位责任、工作强度和工作环境四大类,各类具体包含不同岗位要素,通过对岗位要素的全面评价得出相应评价结果。   通过岗位价值评估,公司确定了岗位价值序列,经营管理族分为A、B两个序列,技术工艺族和职能支持族分别分为A、B、C三个序列、和运行作业族分为A、B、C、D四个序列。   至此,公司围绕人力资源三大平台(价值创造、价值评价和价值回报)中的基础--价值创造平台,也就是岗位管理体系基本完成,它是解决价值评价基础的问题,基于公司价值、组织架构、部门职能,明确各岗位职责;是公司进行评价考核、激励回报的基础。   它基本改变了原有的岗位体系缺乏系统设计,岗位设置缺乏科学依据,岗位职责划分缺乏规范,岗位职责落实不彻底而导致的因人设岗、 分工不均 、职责模糊 、一人多岗的问题。   虽然现有的岗位管理体系是打破原有体系,重新建立的这个体系,在这个过程中并不是完全打破,有些现实和历史还需要结合考虑,并不是一蹴而就,尚有很多需要完善之处。同时,岗位管理体系是一个动态的管理体系,需要不断依据公司的发展不断进行优化调整,以更好的服务于绩效管理和薪酬管理,确保企业的战略意图和核心价值落地,并更好地促进企业和员工共同发展。
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